L’Humain au coeur de la transition numérique

En quelques décennies, l’introduction de l’informatique et des réseaux ont révolutionné notre monde, tant d’un point de vue économique, technologique, organisationnel, environnemental et sociétal. Quelle est la place de l’Humain au coeur de l’industrie du futur ?

Nouveau paradigme économique

En quelques décennies, notre façon de consommer a radicalement changé. La consommation n’est plus tirée par une production de masse, standardisée. Il n’est plus question de produire vite, peu cher, des modèles identiques. Dorénavant, il s’agit pour les entreprises d’apporter une nouvelle proposition de valeur, basée sur les services. Nous sommes passés d’un monde conçu autour de la propriété privée (posséder une voiture, une maison, des équipements divers…) à un monde de services et d’expérience (louer une voiture, réserver des vacances en ligne, effectuer un virement bancaire…).

Pour illustrer ce constat, prenons l’exemple de Netflix, dont le business model n’a cessé d’évoluer depuis sa création en 1997. De la location de DVD illimités à domicile à la prédiction des prochains films et séries à succès, Netflix ne cesse de faire évoluer son offre, d’adapter ses recommandations et son contenu à partir des milliers de données collectées auprès de leurs abonnés.

Le passage de la possession à l’usage des choses, avec le déclin de la notion de propriété privée, s’explique par le nouveau paradigme de croissance, qu’on appelle la transition numérique.

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Ce sont l’informatique et les réseaux qui créent dorénavant de la valeur. Au-delà d’une simple transformation d’ordre technologique, de façon libre ou imposé par son environnement social, familial, professionnel, associatif… nous transformons nos habitudes.

La transition digitale des entreprises traditionnelles

Face à cette mutation multidimensionnelle, les entreprises, les administrations, les organisations n’ont d’autre choix que de revisiter leur façon de fonctionner, de produire, de manager, de communiquer, de former … en partant de ce nouveau paradigme : déplacer la proposition de valeur des produits vers les services.

Le monde de l’automobile est un excellent exemple pour mettre en exergue les transitions opérées par les entreprises dites “traditionnelles” depuis plusieurs années. Face aux nouveaux modes de consommation de l’automobile (location, co-voiturage, auto-partage …), le défi des constructeurs est de taille : passer de constructeurs automobiles à fournisseurs de mobilité.

Afin de relever ce défi, ces compagnies investissent massivement dans la modernisation des usines de production, le recrutement de profils du monde numérique (développeurs, architectes, data engineers / scientists / analysts, designers, coachs agile, scrums …) et la formation des collaborateurs.

À l’opposé de ces entreprises traditionnelles (Ford, Renault, PSA …), qui naviguent avec plus ou moins de succès vers la transition numérique, il y a les entreprises numériques.

L’exemple le plus emblématique dans ce domaine est, sans conteste, Tesla. Créé en 2003 par Elon Musk, Tesla propose une nouvelle façon de produire et de consommer, radicalement différente.

Dixit Elon Musk “Ce qu’achètent les clients de Tesla, c’est d’abord une vision du futur”.

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Concaténation des instruments de bord, la tablette de bord permet de contrôler l’intégralité de la voiture (température, vitesse de circulation, accès à du contenu musical…). La donnée est centrale. Les mises à jour sont régulières, comme sur un smartphone.

Les 3 piliers de cette compagnie sont : la créativité, l’innovation et la collecte de données. Il s’agit des fondements de l’industrie numérique.

À la conquête des utilisateurs

L’un des principes fondateurs des entreprises numériques réside dans la connaissance des utilisateurs. Une fois collectées, triées et analysées, les données permettent à la compagnie de proposer un service de meilleure qualité, sur-mesure.

Encore faut-il savoir récupérer, collecter, analyser et restituer la donnée pour proposer un service différenciant et innovant !

La partie “traitement” de la donnée est de plus en plus portée par les nouvelles technologies, telles que le Big Data, l’Internet des Objets (IoT), le Cloud computing…. Ces dernières suppléent aux limites de l’être humain pour le traitement de grandes quantités de données.

Les “pré” et “post” traitement de la donnée font parties du process. Récolter des données oui, mais à condition qu’elles soient de qualité.

Pas de récolte de données si les utilisateurs n’ont pas confiance dans le service. Pas de collecte de la donnée sans la mise en place d’une stratégie d’analyse de collecte, de stockage et d’exploitation fluide des données. Pas d’amélioration continue du service si les feedbacks des utilisateurs ne sont pas analysés etc.

Et pour ce faire, de nouvelles disciplines apparaissent comme la Data, le Design de Services …

Focus sur le Design de Services

Pour aider les entreprises dans la définition et la conception de nouveaux services, une nouvelle forme de design a émergé dans les années 1980 aux États-Unis et 1990 en Allemagne.

Issu des principes du design thinking, le Design de Services propose de créer des expériences de service optimales, centrées sur l’Humain, afin que le service soit utile, utilisable et désirable.

Pour y parvenir, 5 principes:

  • Avoir une approche centré sur l’Humain,
  • Mise en place de la co-création avec l’ensemble des parties prenantes dans le processus de conception,
  • Séquençage du service en une multitude de tâches simples, interconnectées les unes aux autres,
  • Rendre tangibles les éléments intangibles,
  • Avoir une vision holistique, qui considère le service dans son écosystème.

Opposé à la conception techno-centrée, le Design de Services tente d’unir l’ensemble des compétences de parties prenantes pour proposer un service pensé pour et dans l’usage. Au même titre que le service évolue, le design est sans fin. Il mute en permanence.

L’Humain en tant que collaborateur

A chaque étape du processus, l’entreprise doit être capable de s’adapter et d’évoluer, avec une grande réactivité. Les acteurs de l’entreprise doivent comprendre et partager ces mécanismes. Pour répondre aux nouveaux challenges, il faut donc former les collaborateurs, faire évoluer les compétences de chacun, adapter les métiers existants, créer de nouveaux emplois….

Le succès de cette transformation dépend a priori de l’acceptation et de l’adhésion globale de cette transformation par les parties prenantes. L’équilibre réside entre la convergence de la vision de l’entreprise, l’intelligence collective et les aspirations individuelles des collaborateurs.

Cette mutation profonde est complexe et souvent peu ou mal comprise par les entreprises traditionnelles qui tente de faire du neuf avec du vieux. Elles continuent d’appliquer le silotage, une organisation pyramidale, des process figés et une communication descendante. En imposant aux collaborateurs de nouveaux outils et process de travail, elles se heurtent à des résistances au changement assez importantes.

“Ce n’est pas avec des babyfoots, des formations ludiques, des documents PowerPoint à n’en plus finir ou des Chief Happiness Officers que l’entreprise de demain sera le lieu de l’innovation, de la performance et du progrès !” La comédie (in)humaine, Nicolas Bouzou & Julia de Funès, 2018.

Le paradigme de création de la valeur se déplace, avec des entrants en constante évolution, qui fluctuent rapidement.

Pour conclure, rappelons-nous cette citation, attribuée à tort à Charles Darwin « Dans un monde en perpétuelle évolution, les espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements. » À méditer !

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